8月23日，记者随江西国资委组织的中央驻赣和省内主要新闻媒体采访团来到江西建工集团参观和采访。江西省建工集团有限责任公司党委书记、董事长、总经理李平就江西建工集团全面实施混合所有制改革、稳步推进集团经济发展、积极履行社会责任、加强集团企业党的建设做了介绍。
全面推进企业混合所有制改革
据李平介绍，改制前的江西建工集团，连续13年亏损,几近破产边沿，改革改制成了当时唯一可行的出路。在市场的倒逼下，江西建工集团在2009至2011年期间，按照“优劣分离、盘活存量、引进增量、分批推进、整体改制”的改革原则，组织优势企业、优质资产、优秀人才重点突围，在母子公司分步推进了股权多元化的混合所有制改革。
中国建筑协会授予江西建工集团最高资质铜牌。（摄影：王健）
在改制的方向上，江西建工集团明确提出“三个不散”，即企业框架不散、企业经营管理团队不散、企业技术管理骨干力量不散。在改制的结果上，江西建工集团要求体现“三个转变”，即企业转变性质、职工转变身份、管理转变机制。在改制的出发点和落脚点上，江西建工集团强调必须兼顾国家、企业和职工等三者的利益。
在国有控股的前提下，子公司层面引入职工股东，职工以自然人的身份，直接持有企业股份；母公司层面引入管理团队股东和战略投资者股东，管理团队系母子公司两级高管和经营、管理、技术骨干，通过组建民营性质的投资公司，间接持有企业股份。国有出资为经评估的优质国有资产，职工股东、管理团队股东和战略投资者股东现金入股，同股同权。最后分别由省国资委、台湾汉唐集成股份有限公司、江西益合投资股份有限公司（集团两级经营管理团队出资组建的民营投资公司）三方出资60.2%、19.8%、20%，共同组建成立了国有控股的江西省建工集团有限责任公司，形成了国有资本、外资资本、民营资本融合合作的投资主体多元化格局。
在企业改制中，由于引进了内部职工持股和战略投资者入股，特别是内部职工持股（职工持股资金来源几乎是倾其所有，有的是银行借贷，压力极大）这种新型企业治理模式，将企业与职工个人的命运，牢牢地绑定在了一起，形成了“利益共分享、责任共担当”的命运共同体，原企业内部一些以权谋私和人浮于事等弊端得到了根本性改变，扭转了企业的生死局面，助推了企业生产经营和管理等各方面得到了较好的发展。
企业经济发展成效显著
这些年来的改革实践证明，江西建工集团所选择的混合所有制改革模式既符合中国特色社会主义经济的发展要求，也符合省委、省政府的重大决策部署，更符合集团公司自身的实际，取得了显著的成效。集团发生了脱胎换骨的变化，重新焕发出活力，释放出丰厚的创新红利和改革红利，形成了集团体制改革、机制创新、管理提升、实力增强、和谐稳定、科学发展的新优势，翻开了集团改革发展的新篇章。
企业经济快速增长。2009年，集团子公司全面开展混合所有制改革的第一年，企业整体效益扭亏为盈，结束了自1996年以来长达13年的亏损局面，步入了快速发展的通道，取得了社会认可、股东满意、职工骄傲的成绩。“十二五”期间，集团公司营业收入实现100亿元、200亿元和300亿元三级台阶的跨越。到2016年，集团实现新签合同额608.9亿元，比改制前增长8.2倍，年均增长31.9％；实现营业收入365.8亿元，比改制前增长7.0倍，年均增长29.6％；实现利税22.6亿元，比改制前增长15.0倍，年均增长41.4％；实现利润7.10亿元，比改制前（-0.1亿元）增加7.2亿元。取得了令职工振奋、股东满意、社会瞩目的好成绩，企业发展步入良性轨道。自2014年起，集团公司连续3年跻身中国企业500强榜单。可喜的是，今年中国企业500榜单将在南昌发布，江西建工集团继续位列其中。
今年上半年，在全球经济复苏乏力、国家经济发展下行压力加大、房地产市场政策全面收紧、建筑行业发展下滑等宏观经济环境下，江西建工集团上下积极面对，化危为机，迎难而上，在激烈残酷的建筑市场竞争中，取得了相对令人满意的成绩。集团经济运行总体平稳，结构向好，新签合同额292亿元，实现营业收入169.8亿元，实现利润总额4.5亿元。
企业管理进一步规范。改制以来，集团不断加强企业管理，提升管理水平，改革管理模式，强化管理创新，推动企业进一步做大做强做优。围绕推行现代企业制度，进行了一系列的配套改革。建立了科学有效的公司法人治理结构、企业高管和中层的薪酬体系。开展了历时3年的管理年活动，加强企业内部管理，规范工程项目管理。集团本部及集团企业累计新制订和修订完善600多项管理制度，其中特别对质量管理制度、质量奖罚制度、生产管理制度、施工现场安全生产标准化巡查管理办法等进行了重新修订，初步形成了一批制度成果，使企业内部管理更为科学规范，达到了“现场管理水平明显提高，管理制度体系更加完善，执行力更强，风险管控逐步制度化，并取得明显效果”的管理目标。近年来，集团实现了项目质量安全零事故目标，涌现了一大批省内外质量安全标化示范工地。荣获鲁班奖工程9项，杜鹃花奖75项，省优质工程奖246项，省外优质工程奖5项，华东地区优质工程7个。
企业“走出去”步伐不断加快。在新的发展起点上，江西建工集团紧紧把握发展新趋势，牢牢树立发展新理念，不断谋求发展新局面，集团上下达成“走出去”发展的广泛共识。
江西建工集团承建的赞比亚党部大楼-主楼。（摄影：王健）
集团全面实施了“走出江西，面向全国，面向全球，面向各种所有制类别，面向各类行业领域，全面开拓大市场”的经营战略，不断加快“走出去”步伐，形成了省内、省外“两翼齐飞”，省内、省外、境外“三域融合”的市场发展格局。2016年，集团省外市场业务份额创新高，新签合同额399.8亿元，占比65.7%，省外市场份额比例在全国各大省级建工集团排名前三。在走向全国的同时，江西建工集团积极推动海外市场的布局。紧随国家“一带一路”建设，聚集重点地区、重点国家和重点项目，有目标、有计划、有安排地稳健开拓国外市场。稳固了传统的非洲市场，开拓了“一带一路”沿线新兴市场，新注册成立了印度、喀麦隆、乌干达、孟加拉等子公司，启动了泰国、越南、柬埔寨等子公司的注册，海外工程公司与子公司上下联动，携手开拓境外市场取得一定成效，形成了借船出海、千帆竞发，携手闯市场的新局面，多个子公司实现了海外市场自主经营实现零的突破。今年上半年，集团境外市场签订合同额3.4亿元。此外，江西建工集团积极推动与马来西亚BNG环球控股有限公司签订关于承建孟加拉政府15000套住房项目(约计11亿美元EPC工程总承包)的合作协议，目前这项工作进展顺利。
企业IPO（首次公开募股/Initial Public Offerings)上市工作稳步推进。为更好地推动江西建工集团的发展，打造百年企业，江西建工集团本着改革不停息的精神，从2015年起，启动了集团资本证券化IPO整体上市工作，将企业改革向纵深推进。今年以来，为解决IPO上市规范管理的重点和难点，在集团范围内开展“提升项目管理水平两年行动”，以大检查、大整改促进管理水平的大提升，确保用两年时间全面规范财务、采购等“十个方面”的项目管理，初步建立工程进度成本核算体系和项目全覆盖、监管全过程、生产全要素的项目管理检查体系，形成管理闭环。
党支部建在项目上为企业带来更多的经济效益
一直以来，江西建工集团始终把加强企业党的建设作为企业改革发展的着力点，党的领导始终是江西建工集团集团深化改革的中流砥柱，党建工作始终是企业有序发展的定海神针。在推进集团企业混改进程中，江西建工集团坚持党的领导，依法依规实施改革。党组织成为改革的坚强堡垒，广大党员干部带头参与改革、支持改革、宣传改革、服务改革，深入群众解疑释惑，开展细致的思想政治工作，让职工群众对改制从不理解到理解，从迷惑到支持，企业改制方案和职工安置方案在职代会上高票通过，党建工作成为企业改制的推动器。混改后，尽管体制、机制变了，但坚持党的领导一直没有变。江西建工集团从完善企业法人治理的高度来搞好组织设计，从源头上确保企业党组织的政治核心作用。严格落实“四个不变”与“四个同步”，即：企业党委的政治核心作用不变、党管干部的原则不变、党建思想政治工作的优势不变、发挥党员先锋模范作用的要求不变；企业改制与建立健全党组织同步；建立法人治理结构、配备企业经营班子与配备党组织领导班子同步；企业按新机制运行与开展党的工作同步；建立健全企业经营管理制度与党组织的工作制度同步。近期，江西建工集团又对《公司章程》进行了修订，强化党组织在企业治理中的法定地位，把党的领导融入公司治理各环节。改制完成后，企业党建工作不但没有削弱，反而得到一定程度的加强。
采访团参观江西省建工集团承建的江西省文化中心项目工地党支部活动室。（摄影：王健）
改制以来，随着企业规模的不断壮大，承接项目业务不断增多，项目遍布全国各地，总数达1000多个，党的建设覆盖、项目党员的教育管理成为新的难题。集团公司党委认真调研，积极探索，针对建筑施工企业点多面广、党员分散、流动频繁的行业特点，将党建阵地前移，把项目管理部作为企业党建工作的落脚点和侧重点，大力推行“党建+项目”建设，把支部建在项目上。制定出台了《项目党支部标准化建设实施方案》，明确要求具备正式党员3名以上的工程项目、PPP项目及重点、重大或合同造价3亿元以上且工期2年以上项目，按“四同时”的要求，在组建项目部的同时组建项目党支部；在选配项目经理的同时选配项目党支部书记；在搭建项目班子的同时搭建党支部班子；在开展项目管理的同时开展党组织管理。对于暂不具备条件的项目工地，通过组建联合党支部、分公司+项目模式搭建党支部、与当地政府或甲方联建共建等形式进行覆盖，做到工程项目延伸到哪里，党组织就覆盖到哪里，党的工作就开展到哪里，先锋模范作用就发挥到哪里。截至目前，已经建立项目党支部47个。
江西省文化中心项目效果图。（摄影：王健）
江西省文化中心项目正在施工。（摄影：王健）
项目党支部实行标准化管理，把农民工党员、流动党员纳入支部管理，给项目党员搭台子、压担子，让他们挑大梁、当先锋。开展了“亮身份”“党员先锋岗”“党员责任区”等规定动作，实现“关键岗位有党员领着，关键工序有党员盯着，关键环节有党员把着，关键时刻有党员撑着”。通过党建带工建团建，开展创先争优、劳动竞赛、青年突击队等自选动作，调动项目全体员工的积极性、主动性和创造性，在工程项目一线浇铸一个个打得羸、攻不破的坚强堡垒，树起了一面面能战斗、敢冲锋的先锋旗帜。省妇保院红谷滩分院项目党支部项目党建工作得到了省委书记鹿心社现场肯定，中组部调研基层党建情况时对该项目党建的经验做法给予肯定。省儿童医院红谷滩新院项目党支部开展劳动竞赛试点，有效保障了项目的质量安全；省委党校新校区项目党支部成立QC（英文QUALITY CONTROL的缩写，中文"质量控制"）小组，开展BIM（建筑信息模型/(Building Information Modeling)技术攻关，获得省内首个全国施工BIM技术应用“卓越工程项目奖”二等奖；北海电厂项目党支部打响180米烟囱外筒施工攻坚战，创下了两天浇筑7米高的江西速度；景德镇昌南拓展区项目党员和机施公司南京PPP(公共私营合作制/Public-Private-Partnership)项目党支部积极组织党员参与驻地抗洪救灾工作，获得当地的表彰肯定；南康PPP项目党支部积极开展扶贫帮困，捐资捐物近80万元，被当地政府授予“优秀企业慈善家”称号；海外公司党总支把支部堡垒建到了赞比亚，在海外展现了国有企业党建风采。2016年，国务院国资委《国企改革简报》专题刊载集团项目党建有关经验做法。
以人为本 改善民生
在推进企业改革发展中，江西建工集团始终坚持以人为本，把改革发展与改善民生，维护稳定紧密结合起来，使改革发展成果惠及广大职工群众。建立与企业效益相匹配的职工收入增长机制，使广大职工共享改革发展成果。集团一般职工年人均收入也从改制前的不到2万元，快速增长到现在的10万元左右。
李平表示，下一步，江西建工集团将在党中央、省委省政府和省国资委的统一决策部署下，坚定方向，进一步深化企业改革，不断放大改革红利，提升改革水平，增强改革成效；进一步加强企业党的建设，认真落实全面从严治党责任，切实发挥企业党组织政治核心和领导核心作用。抢抓市场机遇，凝聚发展共识，坚定不移“走出去”发展，主动参与国内外更高层次、更宽领域、更大范围的市场竞争，努力推动企业经济升级发展迈向新台阶。
江西省建工集团有限责任公司始建于1952年，是一家具有65年发展历史的省属国有大型建筑集团企业。是江西省首家拥有特级资质的建筑企业，目前拥有3个房屋建筑工程施工总承包特级资质，同时也是江西省建筑龙头企业，全国500强、全国建筑50强、江西省5强企业。目前，集团有11个控股子公司和1个全资子公司，集团本部设有15个总承包工程公司、1个海外工程公司和1个设计院、1个技术中心，投资参与组建了江西天和建设有限公司、江西汉唐系统集成有限公司和江西金控保理有限公司等3个合资公司。
（中国日报江西记者站 王健）
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