江中药谷：绿色覆盖的智能制药厂。（图片：江中集团提供）
重视环保，重视生态，追求“天人合一”是江中的生产理念。江中的主要生产基地——江中药谷，位于南昌市风景秀丽的湾里区，总占地3000余亩，其中80%是湖泊与灌木林，形成了良好的生态制药外部环境。生产车间符合国际GMP认证的标准，固体、液体制剂车间主要设备均达到世界先进水平，片剂生产规模达年产中药片剂150亿片，是中国中药片剂产量最大之一，液体制剂生产线实现全过程自动化操作，年生产规模可达1亿瓶。2014年江中药谷被评为“中国最美工厂”，2016年6月被国家工信部授予“智能制造试点示范”基地的荣誉。
江中集团智能生产流水线车间。（摄影）
全自动智能生产流水线。（摄影：王健）
智能化罐装、包装车间。（摄影：王健）
全自动立体产品仓库。（摄影：王健）
江中药业股份有限公司副总经理徐永前向记者介绍企业研发、绿色发展等。（摄影：王健）
8月22日，记者随江西省国资委组织的江西国资国企改革宣传采访团来到位于南昌湾里区的江中药谷参观采访江中集团科技创新、制造文明、塑造品牌的理念和具体事例。记者了解到，历经40多年的发展，江中集团专注于中医药产业的创新发展，核心业务包括中药非处方药、保健品、食疗产品的研发、生产和销售，在品牌、科研以及制造基地、制造技术在国内均处于同行业领先地位。
江中集团总经理卢小青（图右一）。（摄影：王健）
在与媒体座谈中，江中集团总经理卢小青告诉记者，近年来，为深入贯彻落实党中央、国务院及江西省委、省政府有关积极推进国有企业改革的重要精神，秉承五大发展理念，立志坚定不移地做强、做优、做大国有企业，江中集团在推进集团混合所有制改革、调整产业布局、完善法人治理结构、推进企业“党建+”、加大企业创新工作、补足发展短板等方面，积极探索及实践，取得了较好成效，为集团下一步实现跨越式发展奠定基础。
改革引领，以改革促发展，全面提升资源配置能力、法人治理水平，不断增强企业活力
从2010年开始，江中集团响应省委、省政府号召，积极推进国有企业改革改组，引进社会优势资源助推发展，完善法人治理结构提升管理，深化企业用人制度改革，不断增强企业活力。一是完成集团层面股权结构多元化改革，优化企业决策体制和管理机制。2010年，通过股权转让、管理层股权激励和增资扩股等多种方式相结合，引进了中国军事医学科学院、大连一方集团为江中集团的新股东。江中集团从单一的国有企业转变为国资绝对控股的、股东多元化的、现代企业制度框架下运行的企业集团，初步建立现代法人治理结构，极大地促进了企业决策体制、管理机制的完善和发展。二是不断完善公司法人治理，提高决策执行效率与科学性，深化企业内部用人制度改革，不断增强企业活力。2015年，江中集团结合企业自身特点，创新性的开展完善公司法人治理结构试点工作。主要体现在：在省属国有企业内创立双向进入、交叉任职的领导体制，确保党组织政治核心作用的有效发挥；董事会选聘经理层，成为省属国有企业首创案例；针对江中集团决策层的特殊性，创新性设立董事会常务委员会，提高决策执行效率与科学性；深化企业内部用人制度改革，不断增强企业活力。在企业关键岗位的用人方面，2015年4月，董事会常务委员会罢免三位业绩考核不合格的业务线总经理，并对业绩未达标的业务线进行员工缩减，真正形成能者上、庸者下的用人机制。三是优化资产配置，聚焦医药主业，退出地产，圆满完成中江集团国有股权转让。江中集团于2004年兼并了濒临退市的“ST江纸”，但由于制药和地产两大业务板块有本质区别，在管理、资金配比等方面一直存在相互制约的问题，极大的影响了江中集团制药业务的发展。为此，集团在2010年的混合所有制改革时，决定通过主辅分离、改组改制，实现退出地产行业、集中优势资源发展医药行业。2011年集团实施分立，将地产业务剥离成立了中江集团。2015年5月在新的法人治理结构运行下，董事会果断决策，抓住了资本市场最佳机会，按照规范程序，以股权公开挂牌及电子竞价方式，最终将中江集团整体股权以高出评估值127%的价格（41.49亿元），成功转让给北京九鼎投资管理有限公司。这不仅实现了国有资产的保值增值，更有助于江中集团收回长期以来地产板块巨额占用资金，为江中集团未来集中资源发展中医药产业奠定了坚实基础。
创新驱动，以创新谋变革，全力提升企业创新能力和管理绩效，不断增强企业核心竞争力
江中药谷产品检测试验室。（摄影：王健）
创新是驱动江中集团发展的源动力，践行创新理念融入了企业经营管理的方方面面。一是创新打造极致产品。从采购道地药材到创新中药提取工艺，从整合全球先进制造技术到坚守“天人合一”的制造理念，以科技创新为本，2017年6月世界品牌实验室发布的“江中”品牌价值达164.62亿，位居行业第6。二是倡导制造文明，达标中国制造2025。本着“经济新常态”和五大发展理念的精神，我们将企业的现代工业文明提升为“制造文明”并努力践行，即：不讲生态，不讲环保，没有制造文明；不讲质量，不讲信誉，没有制造文明；不讲科研，不讲创新，没有制造文明；不讲设计，不讲美学，没有制造文明；不讲责任，不讲道德，没有制造文明。三是市场营销创新，不断强化竞争实力。通过合作或并购的方式将增加延伸品种3-5个，将可实现核心产品延伸后的销量增长。
创新管理手段，提升降本增效。2015-2017年，集团连续三年推行“创新项目管理”，总经理率中层干部聚焦当下和未来公司在经营管理中的重点和难点项目，按公司和部门两个层级展开，从价值创造、价值评估和价值分配三方面进行。引入“项目管理”这一科学的方法工具，实现了对青年人才的培养，推动了业务、技术和管理的创新。三年累计立项115个，其中公司级创新项目49个、部门创新项目66个，80%以上的项目均由基层青年骨干员工承担，《太子参采购渠道新建》项目为公司节约资金5000余万元，《新产品上市的财务管控模型》项目首次提出运用财务模型对新产品上市进行可行性分析，为公司财务管控探索了新的方法和路径。
2015年末，公司开始引入“增量绩效”管理思想，2016年在两条主要销售线和制造线部分业务部门试行。“增量绩效”管理机制是一套经营管理方法论，让企业一切围绕做“增量”这个经营根本，让员工从被动执行到主动经营，愿意多承担指标，愿意做突破性工作，能主动寻找方法和路径，以达到“减员、增效、加薪”的企业持续良性经营目的。2016年OTC销售线减员89人，人均产出达到128万元，销售费用下降3000万元，初元销售线减员77人，销售费用下降2622万元，制造线万元产值人数提高12.75%。2016年集团对饼干销售线和饮料销售线进行了合并，2016年末较2015年末减少1278人，全年直接减少人工成本支出约5870万元。2017年在职能和其他部门继续扩大实施“增量绩效”。
2017年下半年，集团公司进一步提出“简政增效、强化协同”专项工作方案，通过简政放权提升决策效率，通过强化协同解决本位现象。组建了以总经理等集团领导和各部门负责人为主的工作领导小组，并设立了工作推进小组。工作开展以来，已陆续发布《首办责任制》、《四小时复命制》等工作规则，强化责任担当。并组织各部门就跨部门协作遇到的困难提交《关键问题清单》，截至8月中旬，收集到89项关键问题，其中跨板块问题占40.4%，现已明确问题解决责任部门、工作目标和完成时限，各项问题进入优化改进阶段。
今年1-7月份，集团整体工业板块累计实现销售收入15.12亿，较上年同期增长21%，人均销售较上年同期增长38.67%，提质增效各项工作成效凸显。
党建强化，以“党建+”为抓手，全面融入企业改革发展中，提供坚强有力的政治和组织保证
集团坚持“党对国有企业的领导是重大政治原则，必须以一贯之；建立现代企业制度是国有企业改革的方向，必须以一贯之。”，将党建工作有效融入到企业改革发展、经营管理的方方面面，为推动集团公司改革与发展提供了坚强有力的政治和组织保证。一是明确了党组织在法人治理结构中的法定地位。集团将党建工作总体要求纳入了集团公司章程，旗帜鲜明加强党的建设，明确了党组织的职责权限、机构设置、运行机制、基础保障等方面的内容，明确党组织在企业决策、执行、监督各环节的权责和工作方式以及与其他治理主体的关系，使党组织发挥领导核心和政治核心的作用组织化、制度化、具体化。二是完善了党委参与重大问题决策的体制机制。建立了“双向进入、交叉任职”的领导体制，保障了党委与董事会、经理层等治理主体共同履行对企业发展战略及“三重一大”重要事项的知情权、决策权、监督权。通过制定完善相关规则，实现党的建设和企业改革同步谋划、同步推进。制定了《江中集团党委参与法人治理结构工作细则》和《江中集团党委会议事规则》，让党组织成为公司法人治理机构中的有机组成部分。明确了党委会研究讨论是董事会、经理层决策重大问题的前置程序，重大经营管理事项必须经党委会研究讨论后，再由董事会或经理层按法定程序做出决定。2017年5月，集团党委设立党委办公室、组织部和宣传部，明确了各机构配设的人数，并将在各党总支和党支部分别配设一名专职副书记，确保了党建工作有人抓、有人管。三是集团争创“四强”、争当“四优”落到实处。党建工作有效渗透、融入和拓展到企业生产经营、降本增效、精细管理、对标挖潜、改革创新的各个环节、方方面面。集团党委牢固树立“党建+”理念，围绕企业提质增效、生产经营，组织各级党组织广泛开展“精益改善”主题实践活动，鼓励广大党员和职工群众运用精益管理的思想和方法，发掘各类促进管理提升的金点子、好建议。近两年共收集446项“精益改善”提案，其中党员提交了227项，占比达49%，包含工作流程优化、管理方法改进、装置改善、现场操作改善、建立健全管理制度等各个方面，为企业节约了成本费用约556.29万元。 “精益改善”理念在集团范围内营造出了一个持续改善的文化氛围，让每位党员都能秉承“立足本岗、立足现场、即时改善、即时提升”的理念，基于本岗位和本业务线（部门）的工作解决当下问题，提高工作效率，有效激发了党员持续创新、创先争优的内生动力。
转变发展模式，积极“补短板”，推动集团在十三五期间实现跨越式发展
江中集团总结过去发展的不足，其中规模太小一直是企业发展的掣肘，因此必须从此前的单品爆款的产品成长模式，向自我内生发展和并购外延发展并举的“双轮驱动”发展模式转变，补足发展短板，推动集团更好更快发展。集团按照省委省政府文件精神从2017年开始将大力推进投资并购业务，加快形成以中医药产业为核心、产业发展和并购发展为两翼的“一体两翼”格局，争取实现营业收入2017年实现50亿元、2018年突破100亿元的目标任务。一是以商业并购为切入，大力推动境内并购，增强资本运营发展动力。集团要实现快速发展，就必须在保持自身产品创新优势的同时，进一步拓宽发展思路，通过并购重组的方式，围绕医药行业内上下游产业链整合、产品及业务的协同性等方面的标的，积极开展产业并购与合作，优化资本结构，增强资本运营发展动力。2017年，江中集团已在境内和香港分别成立了一家全资子公司，作为集团开展商业并购、拓展海外资本运作的平台。目前集团已完成4家并购标的选定，并于8月完成了一家商业公司的并购，预计今年增加收入7亿元。随着两票制的全面推行，医药流通企业集中化的趋势明显加强，尤其是医药工业企业纷纷开始布局流通与零售领域。作为医药工业企业百强，集团本次商业并购有助于实现管理、服务的延伸，强化对流通和零售渠道的管理和控制，从而更好的服务于集团医药工业的发展。二是稳步开展境内外基金运作，围绕中医药产业上下游进行产业延伸式并购发展。江中集团与中国华信集团合作组建的中医药产业发展基金上半年投入正式运营，已考察、调研数个企业项目，完成一个中药企业投资项目。江中集团海外并购基金也已正在筹备中，6月8日集团与香港悠诚资产公司签署战略合作协议，共同发起设立了“大中华医药产业基金”，帮助江中集团实现香港、台湾、日本、韩国等地区的医药或大健康项目的并购，适时开展国际并购，大力开拓国际市场，力争成为中医药产业一带一路拓展海外市场的探路者、排头兵。三是积极推动与中国医药集团在药店零售、医药流通以及配方颗粒等多方面的合作事宜，落实央地合作。在药店零售领域，江中与国药集团开展药店的零售渠道合作方案正按计划推进，努力提升现有江中系列产品在国大连锁药房销售规模，在未来合作中加快推进新产品销售，提升江中集团品牌产品销量，力争成为药店零售KA连锁的合作标杆。在中药配方颗粒合作方面，已形成具体合作计划及方案，江中集团投资1200万元，获得江西一方天江医药有限责任公司20%股份。股权比例为国药集团60%、江西康联20%、江中集团20%。在医药流通领域方面，集团拟受让国药控股江西公司33.5%股权事项，并成为相对控股股东，双方合力共同开拓江西医药流通市场。
牢记总书记嘱托，紧扣发展契机，全力打造中国（南昌）中医药科创城江中药谷核心区
2016年2月3日，习近平总书记视察江中集团制造基地江中药谷时做了重要讲话，在充分肯定取得成绩的同时，特别强调：“中医药是我们国家的瑰宝，是五千年文明的结晶，我们一定要把它传承好、弘扬好、发展好。”省委、省政府审时度势，提出了打造国内领先、世界知名的中医药强省，建设中国（南昌）中医药科创城的战略构想。江中药谷作为“双核驱动”的核心区，承载了产业发展的重任。我们将依托现有的四个国家研发平台，致力将其打造成集“高端智库服务”、“高端平台研发”、“高端成果转化”等多位一体的，面向全国的中医药产业创新示范区，中医药健康服务先导区和中医药新兴产业集聚区。
（中国日报江西记者站 王健）
推荐
